在大多数情况下，何人生大项目不应追求第一、最大、最长、最高。

比如，自控一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，自控他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。相反，何人生建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

当时有一种说法，自控说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，自控区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。操办奥运会的人都是新手，何人生这与奥委会的选择有关。第一个主要原因：自控项目越大，自控政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。

此外，何人生大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。此外，自控理解这些案例的分布状况也很重要。

问题恰恰出在这里，何人生很多领导者在做出大决定的时候，何人生并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

至于操办奥运会的经验云云，自控当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。外部视角看到整体、何人生看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。

第一是探路者，自控没有经验可循，未知的风险不可控。详尽规划，何人生在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

自控皮克斯动画工作室就特别看重准备。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，何人生但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。